El modelo de negocios de Disney

por | Dic 9, 2019

 

“Billiken no tiene personajes”, sentenció Manuel García Ferré. Así explicaba por qué Anteojito funcionaba tanto mejor que la competencia. Una sólida empresa construida sobre una férrea lógica: la del star system animado. Un universo de estrellas dibujadas que no envejecen y que pasan del corazón de una generación a otra. García Ferré captó algo del orden de lo intangible, un vínculo misterioso que nace y se sostiene entre el cliente y la constelación de personajes amados. 

Walt Disney creó su empresa en 1923. The Walt Disney Company es hoy el conglomerado de medios de comunicación y entretenimiento más grande del mundo. Hasta 1966, el comando de la empresa lo tuvo el mismo fundador. Luego se sucedieron varios directivos en lo que se llamó la “era oscura”. Hasta que asumieron dos CEOs tan significativos para la empresa que le dieron nombre a dos de los períodos más gloriosos en que se divide su historia: la era Michel Eisner (1984 a 2004) y la era Bob Iger (2005-presente). La primera, “el renacimiento de Disney”, se caracterizó por los éxitos de taquilla como el de La Sirenita y el de La Bella y La Bestia. La segunda por adquisiciones que ampliaron la base de personajes atesorados por la firma, como las de Pixar, Marvel y Lucasfilm.

En 2018, la empresa había logrado una participación en el mercado de un 36,30%. Es muchísimo, es más del doble del 16,30% que medía Warner, su competidor más cercano.  La estructura de The Walt Disney Company comprendía hasta el año pasado estos cuatro segmentos y sus ingresos en millones de dólares se distribuían así:

 

Productos al consumidor & Interactive media: 4.651

Juguetes, ropa, libros, juegos y música, etc

Studio entertainments: 9.987

Estudios cinematográficos y de animación y producciones teatrales y musicales.

Parques y resorts: 20.296

Hoteles, negocio de bienes raíces, parques temáticos (en Orlando, Anaheim, y Hawái, EE UU, París, Hong Kong, Shanghái y Tokio).

Media networks: 24.500

Canales de cable y de televisión abierta. 

 

Disney hace muchísimas cosas. Tiene ingresos por las entradas a sus doce parques y la venta allí de comida y productos; factura por la venta de 40 paquetes all-inclusive diferentes y estadías en sus resorts, 4000 clubes de vacaciones los cuatro barcos de Disney Cruise y Disney Imagineering, la división que entre otras cosas diseña y construye los parques y los hoteles. Realmente es gigante. Pero hasta 2018 donde venía ganando más plata es con las tarifas que les cobraba a los operadores de cable, a los anunciantes en sus programas y a los distribuidores que adquieren sus licencias. Esto va a cambiar drásticamente y pronto…

 

 

El año pasado se produjo una reestructuración de dos de los cuatro segmentos: Parques y resorts pasó a incluir también los productos, que antes estaban contemplados en la división Productos al consumidor & Interactive media y este segmento pasó a llamarse Direct-to-consumer & International y abarca ESPN+, Hulu, Disney+ y BAMtech. En mayo de 2019, Disney se hizo con el control operativo total de la plataforma de streaming Hulu cuando, en lo que fue la mayor adquisición de la empresa, compró la Twentieth Century Fox por 71,3 mil millones de dólares. Está invirtiendo un enorme capital en el negocio que viene, que ya no requiere tanta estructura como el segmento de parques y bienes raíces. La ecuación es otra. En 2017, cuando anunció la adquisición, la decisión resultó anecdótica y fue sin embargo muy sintomática de la dirección que tomó el gigante del entretenimiento. Ahora está apostando a la relación en primera persona, sin intermediarios. Esto no solo derivará en mayores ventas, sino también en un vínculo más fuerte y directo entre sus personajes y sus fanáticos. Al final eso genera mejores resultados. Compite no solo con Netflix sino con los operadores de cable y con la programación de la televisión abierta. Incluso con su propio segmento de medios.

Apuesta claramente al negocio del streaming. Hulu era una empresa mixta chiquita, sin control mayoritario por parte de ninguna compañía, y ahora es un producto Disney (tiene el 60 %) y una parte vital de su nueva estrategia. En sintonía con esa adquisición, Disney retiró de Netflix una buena parte de su programación, que se convertiría en contenido exclusivo de su nueva plataforma: Disney +. Este servicio de streaming está disponible, por ahora solo en EE UU a 6,99 dólares mensuales o como un paquete con ESPN+ (deportes), Disney+ y Hulu (series) por 12,99. Sí, más barato que Netflix, cuyos planes cuestan 8,99, 12,99 y 15,99. Y con un catálogo nutrido que incluye sus 1600 películas y series, logró en el primer día de lanzamiento 10 millones de suscriptores.

Ahora bien, que el negocio del streaming y la pelea por los suscriptores está en pleno auge no es un dato llamativo, pero sí el tamaño de Disney y la dimensión del cambio que está operando en cómo ve y gestiona su negocio. Amazon y HBO+ vienen peleándole suscriptores a Netflix, y Disney no es el único que se embarcó recientemente en este modelo de negocios:  Apple TV+, YouTubeTV y vaya a saber cuántos más se suman también a la lista de bandos en la pluriguerra. La gran pregunta es, ¿quién será más eficiente alocando su capital? ¿Quién determinará con mayor precisión y velocidad cuántas películas y series tiene que hacer? y ¿Cuánto tiempo los usuarios pasan disfrutando de ese contenido para que la cuenta dé bien? ¿Cuál será la programación que ofrecerán y a qué costo para atraer suscriptores? Al multiplicarse la oferta de canales, cada uno pasa a depender de su propio contenido y eso es mucha presión para lo que tienen que generarlo desde cero. No es el caso de Disney con su portfolio de producciones propias y adquiridas. Como la de García Ferré, Disney es una compañía de personajes. Aunque es más explícito en el caso de las películas y series, cada uno de los segmentos de este impresionante negocio es solo una forma de rentabilizar esos personajes: parques, productos, licencias, etc. Su potencial de generar ganancias se expande a todos los segmentos, le dan un mismo “glamour” a todo. La relación que establece el cliente de niño con esas caras conocidas alimenta el 70% del negocio. Con el último gran golpe van por más. En el negocio direct to consumer los personajes se comunican en directo con el consumidor, así Disney puede controlar la experiencia algo en lo que realmente es muy bueno. Si logra aprovechar los datos de este nuevo modelo de interacción, Disney será mucho más exitoso que hasta hoy.