Escuela de Emprendedores

15/09/2020

Hilo de twitter de Emiliano Chamorro, profe de Baikal

Durante algunos días, Emiliano compartió en su cuenta de twitter @emilianchamorro algunos contenidos que vemos en la Escuela de Emprendedores. Acá transcribimos los hilos y los vamos actualizando a medida que Emiliano va subiendo más contenido:

1. Parece que interesó la propuesta, así que durante los próximos días voy a tuitear algunas de las ideas que estamos viendo en la Escuela de Emprendedores de @institutobaikal.

2. La base de que un emprendimiento funciona es hacer algo que la gente quiere.

Si hacés algo que la gente quiere mucho, es muy difícil que te vaya mal aunque hagas mal todo el resto. Si hacés algo que la gente no quiere, es muy difícil que te vaya bien aunque hagas bien todo el resto.

Muchos emprendedores asumen que su problema es que saben poco de finanzas o que no saben vender. Pero su problema es en verdad que lo que venden no es suficientemente atractivo. O, dicho de otra manera:

Tu problema no es que sos malo vendiendo, tu problema es que tu producto es una mierda.

Así que en vez de tratar de vender algo que la gente no quiere, ocupá tu tiempo en hacer algo que la gente quiera y no haga falta vender.

3. No hay forma de competir contra alguien que se divierte haciendo lo que hace.

Por eso no hay buenas o malas ideas de emprendimientos sino buenas o malas ideas para vos.

El basket no es ni mejor ni peor idea que el fútbol. Pero si sos Messi para vos es una mejor idea jugar al fútbol y una mala idea jugar al basket. Y si sos @manuginobili, al revés.

No seas Messi queriendo jugar al Basket porque alguien te dijo que era una buena oportunidad.

No se trata de encontrar un balance entre la vida y el trabajo, se trata de encontrar un emprendimiento que se integre con tu vida y que no lo vivas como un trabajo.

Por eso no tiene sentido buscar oportunidades para emprender en abstracto. Las tenés que buscar desde tus gustos y fortalezas.

Inteligencia es una combinación de adaptarnos al mundo y adaptar el mundo a nosotros. En emprendimientos también.

4. El gran peligro de los emprendimientos es el empate.

En particular los buenos emprendedores atrapados en malos negocios pierden años remando y empujando cosas que ni terminan de despegar ni terminan de fundirse.

Ya lo vamos a ver cuando hablemos de finanzas, pero el costo de oportunidad es el principal costo de los emprendimientos. Y como no lo vemos, solemos no tenerlo en cuenta.

Cuando uno invirtió tiempo, plata, energía en algo y le dijo a todo el mundo lo que está haciendo, es muy difícil cambiar, pero a veces es lo correcto.

Para esto es muy importante poner las metas antes de empezar: “si no logro tal cosa en tal tiempo, hago un cambio”, porque si uno lo hace después tiende a ser autocomplaciente.

Tiramos la flecha y dibujamos el blanco alrededor de donde cayó.

5. Cuando pensas un emprendimiento alineado con lo que te gusta, lo relevante no es lo que va a hacer el emprendimiento sino lo que vos vas a hacer dentro del emprendimiento.

Está lleno de arquitectos/as que hacen una desarrolladora para generar trabajo de arquitectura y después están todo el día negociando terrenos, vendiendo departamentos y hablando con inversores.

Hacete la pregunta: si me va bien con esto, ¿qué voy a estar haciendo yo todo el día?
Marx enseñó que la alienación es ser esclavos de nuestra propia obra.

6. Los emprendimientos son anti intuitivos.

Si seguimos nuestra intuición, tendemos a hacer cosas que en general no funcionan. Y las cosas que funcionan en general las sentimos “raras”.

Las ideas que “permearon” nuestro conocimiento colectivo son ideas de cómo funcionan las empresas ya establecidas. Y esto es lo que generalmente se enseña en las universidades.

Pero emprender se trata de inventar y hacer funcionar algo que no existe, no de manejar algo que ya funciona.

Las universidades te entrenan para “pilotear un 747” no para “inventar y construir algo que vuele”. Son habilidades completamente distintas. Inclusive muchas veces, contrarias.

7. Lo anti intuitivo nos cuesta, no nos gusta. Es difícil. Por eso casi nadie lo hace. Y por eso vale mucho. ¿Están listos / as para ideas anti intuitivas? (muchas no les van a gustar).

8.No vas a aprender a emprender ni en un MBA ni escuchando a emprendedores exitosos.

A emprender se aprende emprendiendo y, mientras uno emprende, conversando con gente que tiene muchas experiencias en muchos emprendimientos.

El éxito se puede deber al talento, al esfuerzo, a la suerte o al método. Lo único aprendible es el método.

Quien tuvo éxito en un emprendimiento puede haber tenido éxito por suerte o por un talento personal (no enseñable). Probablemente no sabe por qué tuvo éxito. Pero cree que sabe.

Construye una historia y asume que su éxito se debe a una metodología que otros pueden aplicar. Y lo único que conoce es su caso.

Messi puede tirar grandes tiros libres por su gran talento. Nos podemos inspirar y lo podemos admirar. Pero para aprender a tirar nosotros es mejor aprender del entrenador que entrenó a miles de jugadores y conoce la técnica.

Por eso, cuando escuches a un emprendedor exitoso preguntate siempre si su éxito se debe predominantemente a suerte, a talento y esfuerzo o a un método repetible.

Si se debe a suerte no lo escuches más, si se debe a talento inspirate, si se debe a método, aprendé.

Una receta para esto es preguntarte: “si este que está hablando volviera a empezar de cero mil veces, cuántas volvería a construir algo tan grande”. Si la respuesta es “pocas”, no hay nada que aprender. Si la respuesta es “muchas”, escuchalo.

Por ejemplo, si Zuckerberg empezara mil veces de cero, cuántas volvería a construir un FB. Probablemente muy pocas. Poco que aprender de él.

Si Buffett empezara mil veces de cero, cuántas veces volvería a construir algo como BRK. Muchas. Todo que aprender de Warren.

Saber de quién aprender (y de quién no) es clave para mejorar. Buscá gente reflexiva que haya participado en muchísimos emprendimientos. Es más probable que puedas aprender de ellos que de los que tuvieron un caso de éxito.

9. Para tener buenas ideas hay que tener muchas ideas y buenos filtros.

10. Para tener buenas ideas es interesante invertir los problemas (invertir de dar vuelta). En vez de pensar “qué va a funcionar”, pensar “qué no va a funcionar” y hacer lo contrario.

11. Las ideas son producto de una época. Cuando se te ocurren, se le están ocurriendo a miles de personas más. Esas ideas, las que parecen buenas al principio, suelen ser malas, porque son comunes, intuitivas.

Las buenas ideas contradicen la intuición, parecen malas al principio (puntos 6 y 7).

Por eso es importante tener muchas ideas, hacerlas competir, descartar pronto las obvias.

Las buenas ideas resultan obvias después de que funcionaron. Las malas ideas parecen obvias antes de funcionar.

Conclusión: no se encuentran buenas ideas de emprendimientos pensando ideas de emprendimientos.

12. Las buenas ideas surgen muchas veces de interpretar bien los cambios (tecnológicos, demográficos, sociales, culturales, económicos, etc.).

13. Estamos en una época de enormes cambios. De estos cambios van a salir las empresas y organizaciones del futuro. ¿Cuáles dirían que son los principales cambios de esta época?

Tiro uno para romper el hielo: teletrabajo y teleducación pueden transformar por completo nuestras preferencias sobre donde vivir y con eso la industria inmobiliaria entera, entre otras muchas cosas.

14. Lo inesperado es una gran fuente de ideas. Lo que pensamos que va a funcionar y no funciona. Y lo que pensamos que no va a funcionar y funciona. Eso encierra información invaluable sobre lo que de verdad quiere la gente.

Y muy pocos la aprovechan porque es contraintuitiva e implica admitir que nos equivocamos en nuestro pronóstico.

15. Mejorar la vida a un grupo de gente delimitado es una muy buena manera de empezar un emprendimiento.

Por ejemplo a los que tienen una enfermedad o una condición determinada.

Eso nos permite no enfocarnos en un producto ni en un servicio sino en las personas a las que le estamos mejorando la vida.

Y si es un grupo acotado podemos ganar su confianza, construir una marca y seguir generando bienes y servicios para seguir mejorandole la vida a ese grupo.

La clave es conocer a fondo las problemáticas, posibilidades y comportamiento del grupo al que uno va a mejorarle la vida. Por eso es mejor si uno mismo o alguien muy cercano está en ese grupo.

Ejemplo: “mi emprendimiento consiste en mejorarle la vida a la gente que tiene Parkinson”. Después puede haber mil bienes y servicios para mejorarles la vida, pero nosotros somos expertos en las personas con Parkinson, no en una solución particular.

16. Algo que generalmente no funciona: buscás una “oportunidad”, hacés un plan de negocios, te presentás en concursos, buscás capital, construís el producto, lo mejorás y después tratás de venderlo.

Ah! y hacés un estudio de mercado, encuestas y un plan de marketing, ingredientes importantes en la receta del fracaso.

17. Algo que generalmente funciona es empezar a vender algo que te sale bien hacer y que hacés para vos.

Tortas, software, robots, consejos, cuidado de plantas, educación, no importa.

Sin planes de negocios, sin buscar capital, sin marketing. Directamente a los amigos y conocidos.

Y ahí ves si te siguen comprando y te recomiendan. Esa es la única validación de un negocio.

18. La palabra clave en los puntos 16 y 17 es “generalmente”. En negocios no hay recetas perfectas. Todo es probabilidad y estimación. Y no ser engañados por el éxito y el fracaso cuando ambos se pueden deber al azar.

19. Para generar ideas de emprendimientos es interesante identificar, definir y entender a fondo problemas específicos de un grupo de gente definible.

Los problemas demasiado amplios (tránsito, pobreza, medio ambiente) son menos útiles para generar ideas que subcategorías de esos problemas.

20. Para generar emprendimientos es más útil saber mucho de un problema específico, de una tecnología específica o de un grupo de gente específico que de negocios o emprendimientos en general.

Así que si de verdad querés hacer un emprendimiento potente ponete a estudiar un problema, una tecnología a un grupo de personas y dejate de boludear en Twitter.

21. Los problemas son subjetivos no objetivos. Si alguien no siente un problema, no lo tiene (aunque para vos lo tenga). Si alguien siente un problema, lo tiene (aunque para vos no lo tenga). Nadie compra una solución a un problema que no siente.

22. No existe venderle algo a una empresa. Se le vende algo a alguien dentro de una empresa.

Cada persona que trabaja en una empresa tiene sus propios intereses, motivaciones y problemas. En base estos toma sus decisiones.

Por ejemplo, si le querés vender a una empresa una solución que le va a ahorrar millones pero que va a implicar que quien tiene que tomar la decisión de compra pierda su trabajo, no lo vas a vender.

O si lo que le querés vender le conviene a la empresa pero le agrega trabajo a quien tiene que tomar la decisión de comprarte. No te va a comprar.

Lo que tenés que pensar es a qué persona dentro de la empresa le estás mejorando la vida. Y a esa le tenés que vender.

Las empresas (u otras organizaciones) no tienen un interés homogéneo. Son una red de intereses diversos, parcialmente alineados.

23. Convencer no funciona, contagiar funciona. No trates de vender, hacé algo que está buenísimo para vos y encontrá la gente que ya está buscando eso sin que se lo tengas que explicar.

24. Más mentalidad de científico y menos de abogado. Menos argumentar y más descubrir. Menos plan de negocio y más plan de descubrimiento.

25. ¿Cuál dirían que es el primer objetivo de un emprendimiento? (primero no en el sentido de “más importante” sino de “lo primero que tiene que lograr”).

26. Antiguamente, la respuesta a la pregunta 25 era generalmente “hacé algo grande rápido”. El resultado de esto fueron miles de empresas grandes que hacían cosas que nadie quería (infladas por inversión). Obviamente se fundieron.

El racional detrás de este objetivo era que existía casi siempre una “ventaja del primero”. El primero que se hacía grande en algo, se quedaba con el mercado.

La experiencia demostró que esto es incorrecto.

En algunos casos hay ventaja en ser el primero, pero esta es la excepción, no la regla.

27. La regla es que NO hay ventaja en ser los primeros en hacer algo. Pero hay excepciones. Son estas:

–  Cuando hay monopolios físicos o legales.

–  Cuando hay curvas de aprendizaje relevantes.

– Cuando hay altos costos en cambiar de proveedor (lo vamos a ver cuando hablemos de estrategia).

–  Cuando hay economías de escala (lo vamos a ver cuando hablemos de estrategia).

28. El primer objetivo de un emprendimiento es aprender: encontrar la intersección entre lo que quieren hacer los fundadores y lo que funciona económicamente.

Si solo pensás en lo que funciona económicamente en el corto plazo construís un proyecto comercial que no tiene nada que ver con vos, que no tiene los ideales ni el espíritu ni la mística que nutren a quienes se convierten en grandes organizaciones.

Si solo pensás en tus ideales y no testeás cosas con la realidad, entendiendo cómo construir esos ideales en el día a día, tu proyecto se transforma en un delirio que vive sólo en tu cabeza.

29. La misión, visión, valores, etc de las empresas generalmente son cartón pintado, porque están hechas con un objetivo de comunicación externa, cuando su objetivo central debe ser la comunicación interna: la creación de la cultura de la organización.

No pienses los valores y misión de la organización como una expresión de deseos ni mucho menos como una pieza de comunicación externa.

Lo fundamental de la misión y los valores es que sean genuinos. Que sean el fruto de destilar la esencia de tus propios valores e ideales. No los que te gustaría tener sino los que rigen tu vida de verdad. Si no, son una fachada vacía que no vale nada.

30. Las empresas (u organizaciones) increíbles no nacen increíbles. No se diseñan increíbles. Nacen horribles y van encontrando en el camino su grandeza. Son una máquina de aprender y de mejorar en el tiempo.

El primer producto de Apple no fue el Iphone 11, fue este:

31. El aprendizaje en las empresas ocurre como en la naturaleza, a través de la evolución. La evolución opera a través de la variación y la selección natural.

La variación depende de vos, de cuántas cosas nuevas te permitís probar en la empresa. Sin variación no hay aprendizaje.

La selección natural depende de vos y del mercado.

32. No trates de que tu emprendimiento sea como una empresa grande pero chiquita. No metas procesos ni pienses en escala antes de tiempo.

Es como pensar que porque muchos ricos fuman cigarros, vos tenés que fumar cigarros para ser rico.

33. Pensá tu emprendimiento como un laboratorio, no como una empresa.

34. Cuando empiezo un emprendimiento me sirve pensar que todavía no empezó. Que va a empezar en 3 años y que lo que estamos haciendo es simplemente probar cosas para cuando lo lancemos en serio.

Por ejemplo en @institutobaikal hoy ya tenemos 2400 alumnos que hacen y pagan más de 40 cursos. Pero cuando hablo con el equipo les digo “solo estamos probando cosas, @institutobaikal empieza en 2 años”.

Esta “mentalidad de laboratorio permanente” te saca presión y te permite probar cosas poco probables, que es la base de la innovación y del aprendizaje.

35. Es fácil aceptar que el primer objetivo de un emprendimiento es aprender, pero es muy difícil hacerlo en serio, porque requiere hacer un montón de cosas anti intuitivas y no hacer muchas otras que parecen obvias.

Nuestro instinto nos lleva a querer vender más de lo que ya vendemos, no a probar cosas nuevas. Así aprendemos menos.

Nuestro instinto nos lleva a querer probar las cosas que pensamos que son más probables. Pero estas son las que piensan todos. Así aprendemos menos.

Nuestro instinto nos lleva a querer confirmar nuestras hipótesis y no a falsearlas. Queremos tener razón. Así aprendemos menos.

36. Para saber qué tiene que aprender un emprendimiento que empieza es importante saber si apunta a un mercado nuevo o a un mercado existente.

Un emprendimiento apunta a un mercado nuevo cuando quiere vender algo que la gente aún no compra. Por ejemplo si hoy quisiera vender dispositivos de incubación de sueños o hace 20 años impresoras 3D de uso doméstico.

Un emprendimiento apunta a un mercado existente cuando quiere vender algo que la gente ya compra. Por ejemplo juguetes, zapatillas, bicicletas, etc.

Lo que tienen que hacer en uno y en otro caso es MUY distinto. Lo vemos en el próximo punto.

37. Si el emprendimiento apunta a un mercado nuevo, lo primero que tiene que aprender es si alguien quiere lo que está ofreciendo.

Probar si alguien quiere lo que uno está ofreciendo quiere decir que uno prueba eso y no otras cosas. En esta etapa no estamos probando ni precio ni color ni packaging ni ninguna otra cosa. Solo si alguien quiere, gratis, lo que aún no usa.

O sea: si vas a vender platos voladores lo primero que tenés que probar es si la gente quiere usar platos  voladores, no a qué precio los compraría.

La mayor parte de las veces la gente no quiere las cosas nuevas ni gratis y los emprendedores se marean pensando que es un problema de precio.

Por eso es fundamental testear una variable por vez.

Siempre testeamos las cosas más generales primero: si la gente no quiere platos voladores, no los quiere de ningún color ni de ningún precio.

Tiene una excepción esto, que vamos a ver más adelante.

38. Si el emprendimiento apunta a un mercado existente lo primero que tiene que aprender es si puede hacer una oferta que supere a la existente, para una parte del mercado.

Por ejemplo, si vende juguetes, obviamente no tiene que probar si la gente quiere juguetes sino que tiene que probar si puede hacer juguetes más atractivos que la competencia, para una parte del mercado.

39. Entender qué es lo que tenés que validar en cada momento es el punto de partida del Plan de Descubrimiento.

40. Hay una oportunidad enorme en encontrar cosas que ya son demandadas, que la oferta es mala y que uno puede mejorar.

Por ejemplo, cuando armamos ikitoi sabíamos que la gente compraba juguetes, los juguetes nos parecían malísimos y pensábamos que nosotros podíamos hacer mejores juguetes para una parte del mercado.

41. La mayor parte de los emprendimientos mueren de sobreinnovación.

42. (qué gran número) El valor de un emprendimiento tiene que ver con su potencialidad económica y con la probabilidad de que esta potencialidad se realice.

Esto lo vamos a ver más adelante en finanzas, pero es importante para construir el plan de descubrimiento.

43. Lo primero que tiene que validar un emprendimiento es lo que elimina su principal incertidumbre.

44. Una validación es algo que te indica que una incertidumbre de tu proyecto dejó de existir y, por lo tanto, que su probabilidad de éxito es mayor.

45. Una falsa validación es algo que parece indicarte que tu proyecto va prosperar, pero no lo indica. Es un espejismo de éxito.

46. Estos son ejemplos de falsas validaciones. Son el espejismo del “vamos bien”:

Que toda tu familia te diga que el proyecto está buenísimo es una falsa validación.

Que tus amigos te digan que el proyecto está buenísimo es una falsa validación.

Que la gente diga que va a comprar tu producto o servicio es una falsa validación (más sobre esto en unos días).

Que una encuesta te diga que la gente quiere lo que vas a vender es una falsa validación (más sobre esto en unos días).

Salir en los medios es una falsa validación.

Ganar competencias de planes de negocios es una falsa validación.

Ganar concursos de emprendedores es una falsa validación.

Recibir inversión es una falsa validación.

Tener muchos seguidores o likes en las redes sociales es una falsa validación.

47. Las falsas validaciones te hacen perder tiempo para admitir lo que no funciona, cambiarlo y encontrar lo que funciona. 

48. La peor falsa validación de todas es recibir inversión para un proyecto que no funciona. Te hace perder años. Los años en los que podrías hacer un proyecto que sí funciona. 

49. Un emprendimiento no empieza a aprender hasta que no trata de vender.

50. No vendemos cuando ya estamos listos, vendemos para aprender. Es como caminar: no tratamos de caminar cuando ya sabemos caminar, tratamos de caminar para aprender a caminar. Primero hacemos, después entendemos, después entendemos que entendimos. 

51. En nuestro “emprendimiento – laboratorio” vamos probando qué funciona cambiando una cosa por vez (producto, comunicación, precio, canal, mercado, packaging, etc.)

52. Si estudiaron algo de marketing en la facultad y son emprendedores, olvídense todo lo antes posible porque en emprendimientos funciona al revés: las ideas de marketing tradicional no sólo no suman sino que restan.

53. Si escuchan opiniones sobre lo que están haciendo van a terminar haciendo algo híbrido que está ok para muchos pero espectacular para nadie. No funciona.

54. Lo que tenés que lograr es un producto o un servicio que le guste muchísimo a poca gente, no que le guste bastante a mucha gente.

55. Tener un grupo de gente que es fanática de lo que hacés, te compra y te recomienda es la principal validación que puede tener un emprendimiento en sus primeras etapas.

56. Los emprendimientos tienen mucho más que ver con divergencia y con ir hasta el límite de una idea chica que con consensos y convergencias. Mejor polémico y relevante para pocos que anodino para muchos.

57. Si estás empezando un emprendimiento no podés hacer todo: concentrate en hacer un buen producto o servicio y en encontrar a 50 personas que te compren y se hagan fanáticas de lo que hacés sin que se los tengas que vender ni explicar ni convencer. 

58. Invertir tiempo en redes sociales o en salir en la prensa te sirve solo para encontrar a estos pocos fanáticos iniciales de lo que hacés. Acumular seguidores por sí no sirve para nada. No colecciones likes, no los podés usar para pagar el alquiler.

59. No vas a aprender sobre tus clientes escuchándolos sino observando su comportamiento.

60. Lo que impulsa nuestro comportamiento son las emociones, no la razón. Por eso convencer no funciona y contagiar sí.

61. Los humanos generalmente no hacemos lo que decimos que vamos a hacer. Por lo tanto te da mucha más información observar comportamientos que escuchar palabras y hacer encuestas.

62. Recién una vez que encontraste algo que funciona podés empezar a crecer. Generalmente tiene más sentido crecer de manera orgánica que con fuerza bruta (plata, publicidad).

63. Si tu producto es una mierda, no lo escales.

64. Para crecer de manera orgánica tenés tres fuerzas importantes: el contexto, los conectores y la “carga viral” de tu producto o servicio.

65. En general el contexto es irrelevante para los emprendedores, pero en temas de difusión sí importa. (ya vamos a ver por qué es irrelevante en otros temas).

66. Las cosas realmente innovadoras no se difunden fácilmente, porque van en contra de su época.

67. Lo que se difunde fácilmente son las nuevas maneras de expresar lo que tu contexto ya piensa, siente o quiere.

68. Piaget decía que lo que llama la atención a un niño es lo diferente dentro de lo familiar. Bueno, a los grandes también. Esto es lo que tenés que buscar para comunicar tu emprendimiento.

69. Si querés difusión orgánica, pensá en qué está pensando tu contexto y expresá eso de manera original. Una vuelta de tuerca más, no mil.

70. Un influencer que se enamora de tu proyecto y lo recomienda genuinamente vale más que mil influencers a los que les pagás para que te mencionen. El mercantilismo se huele y espanta.

71. Cuando nos quieren vender no escuchamos. Cuando un amigo nos recomienda algo, lo hacemos. Nunca hablar nosotros bien de nosotros mismos. Hacer las cosas bien y dejar que los otros hablen.

72. Es importante darles a quienes ya son fanáticos de lo que hacés, las palabras, las frases y las imágenes para que ellos te difundan. Sin pedir nada. Menos pagar. Sólo generar buenas frases, palabras e imágenes que representan tu proyecto.

73. La publicidad para los emprendedores no es contar su proyecto, es generar los ingredientes para que otros lo cuenten.

74. La clave de la difusión de un emprendimiento es su ritmo reproductivo básico (R): la cantidad de nuevos “infectados” (clientes) que genera cada “infectado” (cliente). Lo único que tenés que pensar es cómo subir el R de tu emprendimiento.

75. Para que el mensaje de tu emprendimiento se difunda tiene que ser contagioso. Contagioso quiere decir compartible. Pensá cómo hacer para aumentar la probabilidad de que la gente comparta tu mensaje.

76. Pensá qué se comparte en tus grupos de Whatsapp: humor, cosas útiles, novedades, cosas simpáticas, cosas llamativas, etc. Cuanto más tenga de esto tu mensaje, más lo van a compartir.

Pero ojo con el humor: no hay nada más patético que el humor que no da gracia.

No es ir atrás de los temas del día, es entender qué tipo de temas se comparten siempre.

77. Empezá por un mercado lo más chico que puedas.

Esto es algo anti intuitivo en lo que los emprendedores generalmente se equivocan: piensan que cuanto más grande su mercado potencial, mejor.

Es mejor tener una parte más grande de un mercado más chico que una parte más chica de un mercado más grande.

Amazon empezó vendiendo libros, no “todo”. Se hizo fuerte en libros. Después se expandió.

Para empezar, tratá de darle mucho valor a un mercado muy chico.

78. Para elegir socios buscá a las personas con las que te llevás bien, no las que son “complementarias”.

Está lleno de emprendedores que arman la sociedad como si fuera un rompecabezas, buscando las piezas que le faltan. Es como elegir pareja buscando una persona que sepa hacer lo que vos no sabés o no te gusta hacer.

Si no hay química, si no hay proyecto común, si no hay valores comunes, si no la pasás bien con la otra persona, no funciona. Emprender es algo demasiado exigente como para poder hacerlo todo el día con alguien que no te bancás.

79. Lo importante es que haya una unión fuerte entre los socios. Puede ser por un objetivo, por una historia, por valores, por afinidad, etc. Lo que no funciona es asociarse por especulación.

80. En mi experiencia hay tres perfiles de emprendedores: de estilo de vida, seriales e imperiales. Pensá qué tipo predomina en vos porque lo que tenés que hacer en tu emprendimiento en cada caso es completamente distinto. Y las personas de las que te tenés que rodear, también.

81. Los emprendedores de “estilo de vida” son quienes hacen un emprendimiento cuya prioridad es que los fundadores vivan de lo que les gusta.

Si te identificás con esto NO busques inversores. Si conseguís inversores te van a presionar para que transformes tu emprendimiento en algo que no maximiza tu bienestar sino la escalabilidad, la valuación y la venta de la empresa.

Si lo que querés maximizar es tu bienestar mientras emprendés, disfrutar el camino, el 90% de las cosas que se dicen en el mundo emprendedor no solo no te sirven sino que te confunden.

Si lo que querés maximizar es tu bienestar mientras emprendés, no sólo importa qué hace el emprendimiento sino qué hacés vos dentro del emprendimiento.

Si lo que querés maximizar es tu bienestar mientras emprendés, no te asocies con quien tiene objetivos distintos (vender la empresa, escalar, etc.).

Hacer de tu hobby tu emprendimiento está buenísimo. Pero cuidá que siga siendo siempre un poco hobby. Con @institutobaikal nos pasa eso.

Este tipo de emprendimientos, a diferencia de lo que vamos a ver en los seriales, no tiene reglas. Tenés que descubrir el camino propio, probando.

En homenaje a @nntaleb, vamos a llamar a estos “emprendedores flâneurs”.

82. Los emprendedores seriales son los que tienen su pasión puesta no en lo que hace el emprendimiento, o en un interés personal, sino en hacer (y vender) emprendimientos.

Si sos emprendedor serial sí tenés que entender las reglas del juego. Acá explorar e inventar un juego propio generalmente no funciona. 

Si sos emprendedor serial sí tiene sentido levantar inversión (sobre esto más cuando hablemos de finanzas).

“Primero entendé el jaque mate”. Si sos emprendedor serial tenés que construir de atrás para adelante: primero entender a quien le vas a vender tu empresa y por qué te la va a comprar, después cómo construir ese valor, después cómo financiar esa construcción.

Si sos un emprendedor serial tomás cada emprendimiento como un producto en sí y pensás en el cliente potencial que te lo va a comprar, en sus motivaciones y en cómo despertar su interés. La empresa es el producto a vender.

83. El “discurso emprendedor” está totalmente teñido del color de los emprendedores seriales, porque son los que generalmente buscan los inversores. Pero los otros dos tipos son la mayoría (y probablemente los más interesantes).

84. El emprendedor imperial es el que quiere hacer una gran organización que dure décadas o siglos.

Para el emprendedor serial vender la empresa es un éxito. Para el emprendedor imperial es un fracaso.

Un emprendedor imperial no está pensando cómo vender su empresa, está pensando cómo comprar otras.

Un emprendedor imperial no está pensando cómo conseguir inversión, está pensando cómo financiarse sin perder el control de la empresa.

85. El emprendimiento imperial y el de estilo de vida necesitan ser rentables para no perder control. El emprendimiento serial necesita levantar inversión y ser cash flow negativo para alcanzar las métricas que lo hagan atractivo para los compradores. 

Un emprendedor serial corre sprints, un imperial corre maratones, un emprendedor flaneur pasea a ver qué encuentra.

86. Un emprendimiento generalmente no se compra por el cash que genera sino por lo que aporta a su comprador (puede ser tecnología, equipo, usuarios, marca, proveedores, etc.).

Por eso si lo que te interesa es venderlo, no tiene sentido buscar la rentabilidad. 

87. Los tres tipos de emprendedores están bien, el problema es mezclar, principalmente los seriales con los otros dos tipos. Son juegos completamente diferentes.

En cambio entre los de “estilo de vida” y los imperiales hay una continuidad.

La clave es no quedarte en el medio entre estos tres: con un emprendimiento que no disfrutás, ni te da dinero ni construís algo significativo.

88. Tu emprendimiento va a ser tan relevante como la gente que podés atraer a él.

89. La gente que puedas atraer a tu emprendimiento va a ser tan relevante como sea desafiante lo que querés hacer.

90. Atraé a la gente más interesante que puedas a tu emprendimiento. Después ves qué hace. No contrates por funciones ni por descripción de tareas.

91. Una vez que la organización esté poblada de gente interesante será tan fuerte como la confianza y afinidad que exista entre estas personas.

92. Olfateá la genialidad pero nunca digas que buscás talento porque vas a espantar a la gente más interesante. 

93. El pegamento que une las organizaciones es su origen, a dónde quiere ir y su cultura. La clave para que ese pegamento sea fuerte no es que suene bien, es que sea genuino, que de verdad refleje el espíritu de la empresa y su gente.

94. Cuando escribís la misión, la visión y los valores no uses frases comunes, usá algo que de verdad refleje lo que tu organización tiene de única. Le estás hablando a tu equipo, no es un panfleto de ventas.

95. Generalmente la mejor manera de resolver conflictos entre socios es disolviendo la sociedad.

96. Elegí los conflictos de socios o de equipo que vas a intentar resolver. Resolverlos es un costo enorme, en tiempo y en energía.

97. Si ponés mucha gente a hacer algo se terminan manejando entre ellos. Uno trabaja para otro en un círculo infinito de trabajo falso. A esto Buffett lo llama imperativo institucional y es la principal causa de envejecimiento de las empresas.

98. La forma en la que más tiempo perdemos no es divirtiéndonos sino haciendo trabajo falso (Paul Graham). Activá en tu equipo el detector de trabajo falso.

99. Los incentivos económicos del equipo tienen que estar bien puestos, pero no hay mejor incentivo que una valoración genuina de su trabajo.

Respecto de los incentivos económicos, pagá por el valor generado en concreto, no por generalidades. La compensación se tiene que vincular directamente al aporte específico de cada uno y no a cómo le va a la empresa en general.

En particular el equity (las acciones y las opciones) suele ser una muy mala manera de recompensar el trabajo.

El valor del equity depende de muchos factores, entre otros la suerte y los humores de los inversores. Si compensás a alguien con equity puede haber aportado mucho y recibir muy poco o haber aportado poco y recibir mucho.

La mayor parte de la gente no valora el equity. No lo rifes.

Muchas veces rompemos la motivación intrínseca por premiarla con plata.

Para generar motivación intrínseca contale a cada uno el gran proyecto del que su esfuerzo es parte. Al que está poniendo piedras mostrale la catedral que está construyendo y que durará mil años.

Nunca elogies falsamente a alguien que no lo merece para motivarlo. El elogio es un premio no un pedido. Tu credibilidad es tu principal activo, si mentís elogios te devaluás.

Pero sí encontrá qué hay elogiable en cada uno y eso elogialo. No se trata de inventar elogios, se trata de encontrar lo elogiable en cada persona de tu equipo.

Y cuando hacés un elogio o das feedback, mejor específico que general. “Estuviste bien en la reunión” es mucho peor que “me gustó como contestaste la pregunta x”

100. Hace lo que disfrutás. Constuí lo que la gente quiere mucho y no tiene. Trabajá con quienes te llevás bien. Experimentá. Esquivá conflictos. Escalá lo que funciona. Compartí lo que generás. Elegí tu ecosistema. Armonizá con el entorno que elegiste.

101. El valor de una empresa es el valor presente de su flujo de fondos futuro descontado a la tasa de riesgo de ese flujo de fondos. O sea: es la plata que va a generar por la probabilidad de que la genere.

102. Decidir qué medís es importante, porque nos tendemos a enfocar en lo que medimos. Decidir qué vas a medir es decidir en qué te vas a enfocar.

103. La mejor medida del éxito económico de una empresa es el valor de cada una de sus acciones. Ni la facturación, ni las ganancias, ni el EBITDA, ni el valor total de la empresa.

Por ejemplo: si la empresa vale 100 y vos levantás otros 100 de capital a cambio del 50% de las acciones, no generaste ningún valor, sólo lo repartiste distinto.

104. La dos cosas que podés hacer para que tu empresa valga intrínsecamente más son: aumentar sus posibles ganancias futuras y bajar su riesgo (aumentar su probabilidad). Esto último es lo más importante y generalmente lo subestimamos.

105. La otra métrica importante para medir el éxito económico de una empresa es el ROC (explico).

El ROC es el retorno sobre el capital, o sea, cuánto dinero genera la empresa en relación al capital que usa.

106. Una empresa no está financieramente mejor manejada cuanto más dinero gana, está financieramente mejor manejada cuanto más dinero gana (en el tiempo) en relación al capital que usa.

Por ejemplo, es financieramente mejor una empresa que gana 20 usando 100 de capital que una empresa que gana 30 usando 200.

107. Calculá periódicamente cuánto vale tu emprendimiento. 

108. Calculá periódicamente cuánto capital usa tu emprendimiento.

El capital que usa tu emprendimiento es la suma de todo lo invertido, reinvertido, su costo de oportunidad y todo lo que hiciste sin cobrar.

109. La frase “todo suma” es el principal error conceptual en el mundo emprendedor.

110. Calculá tus costos de oportunidad: los de tu tiempo y los del capital que usa tu emprendimiento.

El costo de oportunidad de tu tiempo es lo que ganarías en un trabajo de similar demanda / placer / sacrificio que lo que ponés en tu emprendimiento.

El costo de oportunidad del capital que usás es el rendimiento promedio que hubiese tenido ese capital si hubiese sido invertido en una cartera diversificada de proyectos de igual riesgo que el tuyo.

111. Los costos ocultos -los de oportunidad- son los principales costos de tu empresa. Y como no los pagás a fin de mes, no los sentís, no los contás. Pero existen y son los que te traban en un empate eterno.

112. Muchos emprendimientos se funden por aumentar su facturación. Las ventas no sostenibles son peligrosas.

Pasa así: tenés un emprendimiento chico con el que estás probando y aprendiendo. Te aparece una oportunidad grande de venta no recurrente. La agarrás. Hacés crecer el equipo y los costos. Cuando pasa la venta te quedás sin la facturación y con los costos. Te fundís.