Netflix: ¿Se terminó la fiesta?

La semana pasada en el Club de Inversores de Baikal compartimos historias de cómo arrancaron distintas compañías. El caso de Netflix es interesante. Reed Hastings, co-fundador de la empresa junto a Marc Randolph, relata que la idea se le ocurrió luego de tener que pagar una multa de 40 dólares por devolver seis semanas tarde la película Apolo 13 (aunque luego Randolph diría que se trató de una movida de marketing). En 1998 inauguraron uno de los primeros e-commerce de alquiler de películas introduciendo un nuevo modelo en la industria: alquiler de películas bajo una suscripción mensual. Te envían la película por el tiempo que quieras y recién podés pedir otra cuando devolvés la que tenés. Este modelo sigue activo, aunque insignificante a los ingresos de la compañía. Por aquél entonces su principal competencia era Blockbuster, quién no siguió ninguno de los pasos de Netflix y terminó presentando la quiebra en 2010.

La empresa dio el gran salto en 2007 al inaugurar el servicio de reproducción de video vía streaming. Por un largo tiempo, Netflix disfrutó de la disponibilidad de enormes licencias de contenido por parte de creadores como Warner y Disney, acompañado de una baja competencia. Esto le permitió incrementar su base de suscriptores desde unos 7 millones en 2007 hasta superar los 200 millones en 2020.

Sin embargo, el mercado cambió en los últimos años, impactando tanto las tasas de crecimiento de suscriptores como el gasto necesario para retener a quienes ya están en la plataforma. Han perdido la parte más importante de las licencias y estos creadores de contenido lanzaron su propia oferta de suscripción. Mientras las compañías de generación de contenido le vendían la licencia a Netflix el negocio parecía cerrar. A medida que dejaron de hacerlo, tuvieron que empezar a crear sus propias series y películas y la ecuación se volvió menos favorable.

En 2021 Netflix generó 29.5 billones (29.5 mil millones) de dólares y gastó 17.3 billones en licencias y producción. Es decir, casi el 60% de los ingresos fueron destinados a generar contenido. Una pregunta relevante es si la empresa tendrá la capacidad de disminuir ese porcentaje en el futuro.

Si comparamos con Disney, vemos que esta compañía gasta entre un 20 y 30% del total de sus ingresos en generación de contenido, con un crecimiento en el último año por el lanzamiento de Disney + y Star +. Una razón por la cual existe esta diferencia es la capacidad de Disney para monetizar ese contenido no solamente a través de su consumo directo, sino también mediante la relación que tiene su audiencia con esa propiedad intelectual (IP). Parques, cruceros y hoteles son viables principalmente por el afecto que tiene la audiencia para con los personajes y las historias de Disney (más sobre esto en un par de semanas). ¿Podrá Netflix generar algo parecido?

En el primer trimestre de 2022 Netflix sufrió por primera vez en su historia una caída en la cantidad de suscriptores, disminuyendo el total en 200 mil para cerrar en 221.6 millones de cuentas pagas. Estiman que perderán otras 2 millones en el segundo trimestre de este año. Como decíamos antes, esto no es algo del 2022. La pandemia representó un shock exógeno que ofreció un crecimiento que no se correspondía con la tendencia previa de la compañía.

Por otro lado, también es cierto que Netflix posee un gran pricing power (la capacidad de aumentar el precio sin perder clientes) y tiene el churn más bajo de la industria (tasa de cancelación de suscripciones). La empresa viene aumentando los precios cada un año y medio sin pérdida significativa de usuarios y el churn es de solo 2,5%.

Una pregunta que surge ante el aumento en la oferta de plataformas y la exclusividad de contenido en cada una de ellas es cuántas suscripciones el cliente está dispuesto a pagar. Según encuestas realizadas por Nielsen, en 2019 sólo el 32% de la población de Estados Unidos tenía tres o más suscripciones. En 2022, ese número se elevó a 58%.

Pero el mercado en el que compite Netflix no es solo el de streaming on-demand. Al final del día, es una empresa de entretenimiento y compite por nuestro tiempo. Reed Hastings ha declarado en diferentes ocasiones que sus preocupaciones no solo pasan por HBO, sino también por los videojuegos y hasta por la cantidad de horas que la gente pasa durmiendo. Si nos enfocamos en la distribución del tiempo de los usuarios de Estados Unidos en frente al televisor (principal dispositivo de reproducción de Netflix), podemos ver que solo el 30% es streaming. El cable aún retiene el mayor tiempo de la gente. En este sentido, vale la pena marcar que actualmente Netflix no tiene shows en vivo, no tiene deportes y no tiene noticias, tres formatos centrales en la industria (recientemente se conoció que la compañía ofertaría por los derechos de televisación de la Fórmula 1).

Ante esta situación de bajo churn pero estancamiento en el crecimiento de suscriptores será interesante ver los siguientes pasos de la compañía. Tres aspectos a seguir son: 1) Su iniciativa en videojuegos (algo que Disney intentó sin éxito en el pasado); 2) El lanzamiento de una nueva suscripción a menor precio pero con publicidad incluida (modelo al cual siempre se opusieron pero que la competencia demostró rentable); 3) Nuevos formatos de contenido y concentración de los esfuerzos en menos lanzamientos, buscando grandes éxitos.

Santiago Tissembaum y Matías Nicolini

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